Ново управление за нови времена от Ричард Щрауб

 Никола Бенин

Всеки, който е запознат с управлението, е добре запознат със силата на „разрушителната иновация“ – терминът на Клей Кристенсен за това как отдавна установени и добре обезпечени предприятия могат да бъдат победени от креативни конкуренти, фокусирани върху предоставянето на повече стойност на своите клиентски бази. Това, което мнозина все още не осъзнават обаче, е, че самото управление – целият набор от правила и инструменти, чрез които организациите се управляват професионално – също е в процес на нарушаване. Като професия и като дисциплина мениджмънтът е заседнал във форма, която може да продължи да се харесва на практикуващите от старата гвардия, учените и консултантите, но за много от нас изглежда все по-остаряла.

Първо, нека изясним какво имаме предвид под „управление“. Какво е това нещо, което трябва да бъде и се ремонтира? Простият отговор е, че мениджмънтът е съвкупност от правила и инструменти за добро управление на сложни групови усилия – набор от обучаеми знания за това „кое работи най-добре“, когато хората се опитват да произведат нещо ценно чрез своите колективни усилия. Питър Дракър го нарече „социална технология“. С други думи, това е набор от вече създадени и доказани подходи и процеси, които позволяват на мотивираните практици да постигнат много повече, отколкото биха могли, ако не го имаха под ръка.

Дракър беше прав да се гордее с непрекъснато натрупващата се управленска мощ в света. Това е, което повече от всичко донесе нарастващ просперитет и облекчи страданието в света. Там, където гладът, сушата и болестите са намалели най-много, това се е случило чрез по-добро управление. Там, където научните открития са довели до широко достъпни решения, това са били резултатите от управлението. Там, където се появиха средни класи и качеството на живот се подобри, това се дължи на управлението – и особено в пазарните икономики, основани на частна собственост върху активи. Както казват Ерик Бейнхокър и Ник Ханауер: „След като разберем, че решенията, които капитализмът произвежда, са това, което създава истински просперитет в живота на хората и че скоростта, с която създаваме решения, е истински икономически растеж, тогава става очевидно, че предприемачите и бизнес лидерите носят голяма част както от заслугите, така и от отговорността за създаването на обществен просперитет” (Beinhocker and Hanauer, 2014).

Как да разберем, че се нуждае от редизайн?

И така, какъв е проблемът? Ако мениджмънтът е превърнат в податлив и обучаем предмет и се е доказал като мощна и положителна сила в света, защо преоткриването му е такъв императив?

Има широко разпространено, силно усещане, че нито практиката на управление, нито дисциплината как се преподава, са се развили с времето. Светът и неговата икономика преминаха през огромни технологични и социални промени през последните десетилетия. Днес, може би толкова, колкото и когато и да било в миналото, хората, които се опитват да запазят своите организации продуктивни и да вървят напред, се сблъскват с предизвикателство „поликриза“ – среда, в която изненадващи събития, различни като пандемии, прокси войни, огромни миграции, и изкуственият интелект се сблъскват и усложняват взаимно.

Ситуацията напомня за класическото обяснение на Томас Кун за динамиката, която води до научни революции. Когато моделът, на който една дисциплина е разчитала, за да осмисли света и да планира ефективни интервенции, вече не е подходящ за задача, това се проявява под формата на аномалии. В крайна сметка има твърде много неща, които моделът не успява да предвиди. Има твърде много интервенции, които не успяват да постигнат желания ефект. Става все по-очевидно, че моделът не описва реалността (Kuhn, 1962).

В случая с мениджмънта това не е така, защото е било толкова несъвършено измислено в самото начало, като се има предвид реалността на търговския контекст от средата на двадесети век. Това е така, защото днес реалността е различна. Събрани на първо място като компилация от „какво работи“, съвкупността от знания, известна като Управление, все още описва какво работи в един свят, който вече не съществува. Може би най-важното е, че управлението, което сме наследили от миналото, е създадено за свят на атоми, а не на битове, и време, когато повечето хора са работили повече с телата си, отколкото с умовете си. Най-важното нещо, което бизнес администраторите в индустриалната епоха можеха да направят, беше да изтръгнат повече производителност от физически заводи, пълни със скъпо капиталово оборудване. Това означаваше работниците да бъдат превърнати в силно взаимозаменяеми суровини, винаги подлежащи на замяна от автоматизация, и да се произвеждат във все по-големи мащаби – непрекъснато, стабилно изтласкване на точката, в която намаляващата възвръщаемост би започнала. Мащабното производство на продукти междувременно не се е превърнало в лошо идея (ниските цени все още зависят от ефективността на мащаба), но в съвременните икономики, доминирани от работата на знанието и работниците на знанието, това е управленска мания, която вече не е от значение за централните елементи на създаването на стойност.

Литанията за това, което се е променило, може да продължи, но това, което е важно, е въпросът, който повдига: възможно ли е социалната технология на управление, както съществува в момента - като основно набор от практики и инструменти, описващи какво е работило най-добре през двадесети - корпорации от век — биха могли да служат и в контекст на двадесет и първи век? Със сигурност твърде много се е променило навсякъде, както и самата дисциплина се е променила твърде малко.

На какво ще наблегне управлението от следващо поколение?

Толкова много се е променило в набора от предизвикателства, пред които са изправени организационните лидери, че е невъзможно да се отдаде справедливост на темата тук, но поне няколко основни стълба могат да бъдат описани за това, което би представлявало версия на управление от следващо поколение.

Това би поставило основен, а не вторичен акцент върху целта на иновациите и би било по-центърно върху човека, виждайки квалифицирани, креативни и ангажирани хора като най-големия източник на създаване на стойност. То би дефинирало с по-голяма яснота социалната ангажираност, която сега се изисква от бизнеса в общества, обхванати от проблеми, и би признало разширения обхват на ролята на мениджъра, от контрола на предприятието до приноса към екосистемата.

Проучване срещу експлоатация

Има ли достатъчно иновации в света? Погледнато от една страна, има много – особено в изцяло нови сектори като социални медии, нови области като наука за данни и анализи и нови технологии като генеративен AI. Но също така е очевидно, че световното търсене на свежи решения значително надвишава предлагането. И в зависимост от това как се измерва иновационната продукция, бяха направени аргументи, че тя всъщност намалява (NBER, 2017 г.).

Дисциплината на управлението има вградено пристрастие към „експлоатация“ срещу „изследване“, ако използваме известните термини на Джеймс Марч. В по-бавно развиващата се търговска среда от миналото, начинът да се генерира здравословен излишък беше да се изгради бизнес около вече доказано решение и да се развие в мащаб, на постоянно, приемливо ниво на качество. Поколения мениджъри са имали този склонен към риск начин на мислене, който е бил втълпен в съзнанието им и той продължава да оформя решенията им, въпреки че е станало очевидно, че победителите в конкурентните пазари сега са най-големите иноватори в своите сектори.

Както го формулира Скот Антъни, предизвикателството днес е „разрушаването на бариерите пред иновациите“. (Антъни и др., 2019 г.). Компаниите и обществата, на които служат, се лишават от много нови решения, които биха могли да бъдат създадени поради подходи за управление на задържане, които им пречат. Още по-важно е управлението да се преориентира към стремежа към иновации, като се има предвид, че инвестиционната среда създава стимули за тях да правят друго. Когато фокусът е върху краткосрочната възвръщаемост на нетърпеливите акционери, екипите от висшия мениджмънт плащат неустойка за инвестиции, които няма да се изплатят в рамките на няколко тримесечия, ако наистина се изплатят изобщо, и биват възнаградени за ходове за намаляване на разходите, много от които са в области, важни за изграждането на бъдещето (Cheng et al., 2007; Barton et al., 2016; Graham et al., 2005).

Питър Дракър видя ясно, че поставянето на иновациите в центъра на вашите цели е фундаментална промяна в начина на мислене. По думите му: „Иновацията е повече от нов метод. Това е нов възглед за вселената, по-скоро като риск, отколкото случай или сигурност. Това е нов възглед за ролята на човека във Вселената; той създава ред, като поема рискове. И това означава, че иновацията, вместо да бъде утвърждаване на човешка сила, е приемане на човешка отговорност.

Хората срещу растенията

Идеята, че „хората са нашето най-голямо богатство“, от една страна, едва ли е нова. От друга страна, това не е вяра, отразена във версията на управление, която сме наследили от индустриалната епоха и продължаваме в по-голямата си част да поддържаме. Във версия от следващо поколение много повече внимание и енергия ще бъдат посветени на това как талантът се култивира и как той се използва най-добре в организационните настройки.

Това, което бихме могли да наречем „Управление 1.0“, се характеризира с йерархия, командване и контрол отгоре надолу, централизация, технократични и бюрократични процеси, икономии от мащаба, егоцентрично институционално мислене. Нейната структура съответства на това, което психологът Дъглас Макгрегър нарече Теория X за човешката мотивация: тя предполага, че хората в среда на платена работа не искат отговорност, трябва да им се казва какво да правят и се нуждаят от строг надзор, за да предотвратят бягство или отстъпление. Управлението е системата, която ги прави продуктивни въпреки самите тях. Макгрегър предлага Теория X като фолио към един по-просветен възглед за управлението на хора, Теория Y, която приема, че хората са вътрешно мотивирани да вършат добра работа, която има положително въздействие, още повече в колективни усилия - което прави задачата на ръководството да не контролират най-лошите им склонности, но създават условия, които култивират и използват най-добрите им.

Теорията X работеше до определен момент за силно рутинизирана работа или работа на поточна линия, но дори бизнес строителят, който най-много се свързваше с нея, Хенри Форд, разпозна недостатъка в нея. „Защо“, казва се, попитал той с присмехулно-съжален тон, „че всеки път, когато поискам чифт ръце, те идват с прикачен мозък?“ Днес най-вече се иска мозъкът. А работата със знания, която поставя средствата за производство в човешката глава, изисква различен подход – такъв, който насърчава инициативата, дискреционните усилия и самонасочването.

Отново, това не е нова територия. Ние цитираме работа, извършена преди повече от половин век от Макгрегър, и оттогава е извършена обширна работа, за да се изградят аргументи за управленски подходи, основани на доверие, овластяване, учене и насърчаване на въображението и експериментирането. Други проучвания призовават мениджърите да разрушат йерархичните структури и да ги заменят с по-децентрализирани и плоски, където решенията могат да се вземат отдолу нагоре и където всеки е настроен към работата на по-голяма екосистема отвъд стените на тяхната организация. И все пак, старата парадигма на управлението продължава да се налага по фини и не толкова фини начини, като хората в организацията са определени не като основен двигател на успеха, а като пречка за ефективно производство, която в идеалния случай трябва да бъде заменена от по-малко високопоставени -машини за поддръжка.

Превръщането на управлението в по-център на човека предполага много значими промени, но може би най-важната за момента е преосмислянето, което налага върху правилното прилагане на технологиите – по-специално прилагането на изкуствения интелект. Управленското мислене от следващо поколение настоява, че правилното използване на тази технология е да увеличи, а не просто да автоматизира човешката работа. Първото правило на прилагането на AI е, че трябва да освободи хората от умопомрачаващо досадна документация, която не добавя нищо към техните знания или творчество и не изисква човешка проницателност за изпълнение. Още по-добре, ако това е работа, която никой човек не е вършил в миналото, така че извършването й от интелигентна машина не застрашава осакатяващо намаляване на персонала.

Появата на AI и нарастващото му приложение в бизнеса прави още по-неотложно да предефинираме какво представлява превъзходство в управлението и как да го постигнем - защото нещата могат да се развият във всяка от двете посоки, очертани от Макгрегър, и който и път да поемем, ще бъде експоненциално напреднал от тези мощни технологии. Версия на управлението от следващо поколение би могла, тоест, да бъде подход, базиран на Теория X върху стероиди, с инструменти за изкуствен интелект, внедрени за откриване и наказване на лошо поведение от работници, считани за фундаментално немотивирани и ненадеждни. Или може да бъде инвестиция, базирана на теорията Y, в мощен набор от нови инструменти, които да се поставят в ръцете на овластени, целенасочени хора, които следователно могат да увеличат своя принос към организацията и обществото и да видят това създаване на стойност признат и възнаграден. С AI като втори пилот, производителността на работата със знания може да се повиши значително. Една оптимистична скорошна прогноза предполага, че изкуственият интелект може да даде на глобалния БВП изумителните 14 трилиона долара и твърди, че дори през следващото, преходно десетилетие, „при повечето сценарии повече работни места ще бъдат спечелени, отколкото загубени“. (Manyika и Sence, 2023).

Кое от тези бъдеще се разгръща по-общо, има всичко общо с това как мениджърите разбират своите роли и цели, както и преобладаващите норми и стандарти на професията, на която принадлежат.

Социални подобрения срещу обогатяване на акционерите

Малко видове натиск са създали повече главоболия на мениджърите през последните години от повишеното търсене от страна на социалните активисти на организациите – особено на фирмите от частния сектор – да заемат позиции и да предприемат действия по социални въпроси извън техните традиционно тясно фокусирани сфери на търговия и влияние. Нежеланието да се намесват по горещи въпроси предизвиква „назоваване и засрамване“ от онези, които приравняват мълчанието с насилие. Проактивното заемане на позиция води до бойкот и, ако твърде много клиенти се откажат, до съдебни дела на акционерите.

Изглежда, че сме достигнали апотеоза на спор, който се изгражда от времето на Дракър по въпроса какво представлява социалната отговорност в бизнеса. Нов модел на управление трябва да постави като приоритет изясняването на мениджърите и тези, които биха преценили поведението им, най-важните начини, по които тяхната работа трябва да насърчава напредъка на техните общества.

Дракър стигна до собствения си отговор, който беше нюансиран. С две думи, „правилната социална отговорност на бизнеса е... да превърне социалния проблем в икономическа възможност и икономическа изгода, в производствен капацитет, в човешка компетентност, в добре платени работни места и в богатство.“ (Дракър, 1984). Това е декларация за отговорност, която бихме могли да кажем, че съветва мениджърите да „останат в своята лента“, но в същото време им дава голяма лента за запълване. Разбира се, със своя акцент върху решаването на социални проблеми и повишаването на компетентността и възнаграждението на работниците, това не е одобрение на лазерния фокус върху максимизирането на стойността за акционерите. Но също така не изисква от мениджърите да се утвърдят като политически актьори и да обвържат своите организации с позиции по въпроси, предизвикващи социално разделение, които не се споделят навсякъде от хората в организацията.

Независимо дали това е посоката, която моделът на управление от следващо поколение би предписал, въпросът тук е, че за да бъде полезен за практикуващите, този модел трябва да предлага насоки за проблем, който е нов и широко разпространен в тяхната работа.

Екосистеми срещу предприятия

Днес стана нормално да се говори за търговски „екосистеми“ и възможностите, които те представляват за по-мащабно създаване на стойност. Но практиката не е настигнала промяната на езика в това отношение. Все още сме в ранните етапи на разбиране на последиците от възгледа на екосистемите за управлението. И все пак едно нещо става ясно веднага. Управлението на една екология е толкова различно от управлението на самостоятелна, ограничена, рационално планирана организация (единицата на управлението, която се занимаваше досега), колкото квантът е от Нютоновата физика.

Сложни, динамични, развиващи се, променящи се форми и с резултати, които са трудни за предвиждане, екосистемите преобръщат всички наши предишни управленски уверености и линейното мислене, което върви с тях. Тъй като са органични, те изискват грижа, а не командване, както и различен вид мислене, който върви с това: въображение, адаптивност, експериментиране и съпричастност, вместо щателното планиране и поставяне на цели от миналото. Опитът да се управляват и поддържат естествени и институционални екосистеми с днешната машинна метафора за компании, със съпътстващ контрол отгоре надолу и бюрократични процеси, е по-лош от безплоден – той е контрапродуктивен.

Трябва да го оправим – и то скоро

Това есе започна с наблюдението, че прекъсването на управлението не само е закъсняло, но вече е в ход. Мнозина вече са превърнали разочарованието си от остарелия модел на управление в действие, експериментирайки и изследвайки подходи, които се отклоняват от нормата. Визиите за бъдещето на мениджмънта, частично или изцяло, са разработени от много страни от много брилянтни умове. Работата на Гари Хамел и Микеле Занини идва на първо място в съзнанието с нейното силно застъпничество за преориентиране към иновациите и премахване на смазващата инициативата йерархия и бюрокрация. Джулиан Бъркиншоу, който помогна на Хамел да открие това, което те нарекоха The Management Lab, също е писал обширно по темата за преоткриването на управлението. Някои други, чиято работа ние особено уважаваме, включват Ейми Едмъндсън, чиято работа е направила толкова много, за да направи организациите по-благоприятни за учене от опита; Кърт Карлсън, който се е посветил на разработването на подходи за създаване на стойност и обучението на ново поколение да вижда това като своя отговорност; Стив Денинг, който неуморно се застъпва за работни условия, които са по-хуманистични и гъвкави в откриването и разрешаването на проблеми; Зейнеп Тон, чийто херметичен случай за повече „добри работни места“ е силно предизвикателство към тенденциите в заетостта, движещи се в точно обратната посока; и Майкъл Якобидес с неговите проницателни анализи на бизнес екосистемите и предизвикателствата, които те поставят пред мениджърите.

Има и иновативни бизнеси, които експериментират с нови подходи и постигат по-добри резултати. Един, който беше особено щедър в споделянето на тези знания, е Haier, който преведе прегръдката на своя основател Джан Руимин за мисленето на „Теория Y“ в модел, базиран на радикална децентрализация и овластяване на малки звена, за да реагират според нуждите на своите клиенти . Друга е Vinci group, чийто дългогодишен лидер Xavier Huillard разложи компанията на хиляди предприемачески единици, обединени от силна обща култура и широка рамка от стратегически насоки. Въпреки това всяка компания от групата изработва собствена бизнес стратегия.

Това, че трябва да има такова изобилие от дейност и експерименти, възникващи по толкова разпръснати, некоординирани начини, е всичко за добро: това е знак за автентична, належаща нужда и органично движение за нейното посрещане. Трансформацията на управлението може да се случи само ако се докосне до задържаното търсене на промяна. В същото време промяната може да се ускори, като се направи повече, за да се съберат тези отделни идеи и енергии.

Дракър също обичаше да се позовава на „социалната екология“, в която се намира всяко управлявано предприятие. Всички общества са съставени от много допълващи се, припокриващи се и конкуриращи се организации и институции. Можем да мислим за социалната екология на мениджмънта като включваща практици в бизнеса, правителството и нестопански сектори, плюс учени и изследователи по мениджмънт в много области (икономика, психология, социология, етика, компютърни науки, инженерство и други), консултанти по управление, работници на знанието, регулатори и др. Имайки предвид този системен възглед, можем да мислим като еколози за това как да постигнем системна промяна. Никой не отговаря за цялата екология, но могат да се предприемат действия на много нива, за да се повлияе с умишлени намеси.

Първо, можем да ускорим напредъка към модел на управление от следващо поколение, просто като поставим отделни направления на усилия в контакт едно с друго. Свиквайки разговори между тези различни страни, можем да осигурим творческото триене, което прави съвместните усилия ползотворни.

Можем също така да инвестираме в усилия за синтезиране на наученото от различни проекти и хора и разбиране как те са свързани помежду си и биха могли да се комбинират в разбиране на по-високо ниво на проблемите и възникващите явления, предизвикващи мениджърите.

Можем да се ангажираме и да предоставим насоки за допълнителна работа в области, които изглеждат недостатъчно развити, може би като обявим големи предизвикателства и като подчертаем интригуващи нови линии на изследване.

Можем да издигнем и отпразнуваме постиженията и експериментите, които очевидно са важен напредък към управление от следващо поколение. Основна истина на социалната психология е, че лидерите трябва да празнуват това, което искат да видят повече. Когато една организация въведе ефективен нов начин за извършване на нещата и докаже стойността на нов подход, който другите също могат да възприемат, този пробив трябва да бъде приветстван. Когато теоретик преформулира управленски проблем по начин, който отваря нови пътища за напредък, трябва да има нещо подобно на Нобелова награда за мениджмънт.

И накрая, това ще ускори работата, просто за да напомня на участващите играчи за важността на усилията. Преоткриването на управлението, за да се адаптира по-добре към условията на двадесет и първи век и да даде възможност за нов век на прогрес и просперитет в света, е нещо, което цялата тази мениджърска общност трябва да насочи усилията си, за да постигне.

Време за целенасочена промяна

Обществото се състои от институции и в най-здравите общества намираме институциите с най-добри резултати. Това е отговорността на ръководството - непрекъснато да повишава ефективността - независимо дали говорим за управление на екип или мултинационална корпорация, или говорим за цялата концепция, професия и дисциплина на управление.

И точно както експертните занаятчии изработват не само продукти с нарастващо качество, но и инструменти с по-голяма полезност, посветените мениджъри трябва да са готови да преразгледат набора от инструменти на своята „социална технология“. Постоянно се променя и адаптира в периферията, за да се справи с нови предизвикателства и променящи се обстоятелства. Понякога необходимата промяна е по-мащабна.

Може да се окаже, че за разлика от физиката и други твърди науки, няма абсолютни точки, които да бъдат открити за това какво работи в практиката на управление. И все пак можем да се съгласим с фундаменталната необходимост от него и неговата всеобхватна цел: да се изгради просперитет в обществата чрез поддържане на добродетелен кръг от възприемане на нови възможности, преследването им с въображение и енергия, привличане на хората към предизвикателството с работни условия, които зачитат човешките сили и развитие на човешкия потенциал и в крайна сметка предоставяне на решения, които правят света по-добро място. Ако разберем това „Следващо управление“ правилно, то ще повдигне всички лодки, включително стремежа за създаване на по-устойчив свят: най-накрая ще оставим предписващите мандати отгоре надолу зад гърба си и ще дадем свобода на иноваторите и предприемачите да намират решения, които никой някога е мислил за. Това ще бъде следващата устойчивост.