Никола Бенин
Management has long been associated with the five basic functions: planning, organizing, staffing, directing, and controlling. These default dimensions are sufficient when pursuing a fixed target in a stable landscape. But take away the stability of the landscape, and one needs to start thinking about the fluidity of the target. This is what’s happening today, and managers must move away from the friendly confines of these five tasks. To help organizations meet today’s challenges, managers must move from: directive to instructive, restrictive to expansive, exclusive to inclusive, repetitive to innovative, problem solving to challenging, and employer to entrepreneur.
“First, let’s fire all the managers” said Gary Hamel almost seven years ago in Harvard Business Review. “Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others.”
Today, we believe that the problem in most organizations isn’t simply that management is inefficient, it’s that the role and purpose of a “manager” haven’t kept pace with what’s needed.
For almost 100 years, management has been associated with the five basic functions outlined by management theorist Henri Fayol: planning, organizing, staffing, directing, and controlling.
These have become the default dimensions of a manager. But they relate to pursuing a fixed target in a stable landscape. Take away the stability of the landscape, and one needs to start thinking about the fluidity of the target. This is what’s happening today, and managers must move away from the friendly confines of these five tasks. To help organizations meet today’s challenges, managers must move from:
Drucker Forum 2018
Directive to instructive: When robots driven by artificial intelligence (AI) do more tasks like finish construction or help legal professionals more efficiently manage invoices, there will be no need for a supervisor to direct people doing such work. This is already happening in many industries — workers are being replaced with robots, especially for work that is more manual than mental, more repetitive than creative.
What will be needed from managers is to think differently about the future in order to shape the impact AI will have on their industry. This means spending more time exploring the implications of AI, helping others extend their own frontiers of knowledge, and learning through experimentation to develop new practices.
Jack Ma, co-founder of the Alibaba Group in China, recently said, “Everything we teach should be different from machines. If we do not change the way we teach, 30 years from now we will be in trouble.” Ma is referring to education in the broadest sense, but his point is spot on. Learning, not knowledge, will power organizations into the future; and the central champion of learning should be the manager.
Restrictive to expansive: Too many managers micromanage. They don’t delegate or let direct reports make decisions, and they needlessly monitor other people’s work. This tendency restricts employees’ ability to develop their thinking and decision making — exactly what is needed to help organizations remain competitive.
Managers today need to draw out everyone’s best thinking. This means encouraging people to learn about competitors old and new, and to think about the ways in which the marketplace is unfolding.
Exclusive to inclusive: Too many managers believe they are smart enough to make all the decisions without the aid of anyone else. To them, the proverbial buck always stops at their desks. Yet, it has been our experience that when facing new situations, the best managers create leadership circles, or groups of peers from across the firm, to gain more perspective about problems and solutions.
Managers need to be bringing a diverse set of thinking styles to bear on the challenges they face. Truly breakaway thinking gets its spark from the playful experimentation of many people exchanging their views, integrating their experiences, and imagining different futures.
Repetitive to innovative: Managers often encourage predictability — they want things nailed down, systems in place, and existing performance measures high. That way, the operation can be fully justifiable, one that runs the same way year in and out. The problem with this mode is it leads managers to focus only on what they know — on perpetuating the status quo — at the expense of what is possible.
Organizations need managers to think much more about innovating beyond the status quo – and not just in the face of challenges. Idris Mootee, CEO of Idea Couture Inc., could not have said it better: “When a company is expanding, when a manager starts saying ‘our firm is doing great’, or when a business is featured on the cover of a national magazine – that’s when it’s time to start thinking. When companies are under the gun and things are falling apart, it is not hard to find compelling reasons to change. Companies need to learn that their successes should not distract them from innovation. The best time to innovate is all the time.”
Problem solver to challenger: Solving problems is never a substitute for growing a business. Many managers have told us that their number one job is “putting out fires,” fixing the problems that have naturally arisen from operating the business. We don’t think that should be the only job of today’s manager. Rather, the role calls for finding better ways to operate the firm — by challenging people to discover new and better ways to grow, and by reimagining the best of what’s been done before. This requires practicing more reflection — to understand what challenges to pursue, and how one tends to think about and respond to those challenges.
Employer to entrepreneur: Many jobs devolve into trying to please one’s supervisor. The emphasis on customers, competitors, innovations, marketplace trends, and organizational performance morphs too easily into what the manager wants done today — and how he or she wants it done. Anyone who has worked for “a boss” probably knows the feeling.
The job of a manager must be permanently recast from an employer to an entrepreneur. Being entrepreneurial is a mode of thinking, one that can help us see things we normally overlook and do things we normally avoid. Thinking like an entrepreneur simply means to expand your perception and increase your action — both of which are important for finding new gateways for development. And this would make organizations more future facing — more vibrant, alert, playful — and open to the perpetual novelty it brings.
We want managers to become truly human again: to be people who love to learn and love to teach, who liberate and innovate, who include others in the process of thinking imaginatively, and who challenge everyone around them to create a better business and a better world. This will ensure that organizations do more than simply update old ways of doing things with new technology, and find ways to do entirely new things going forward.
Управлението отдавна се свързва с петте основни функции: планиране, организиране, персонал, насочване и контрол. Тези размери по подразбиране са достатъчни при преследване на фиксирана цел в стабилен пейзаж. Но отнема стабилността на пейзажа и човек трябва да започне да мисли за плавността на целта. Това е, което се случва днес и мениджърите трябва да се отдалечат от приятелските граници на тези пет задачи. За да помогнат на организациите да се справят с днешните предизвикателства, мениджърите трябва да преминат от: директива към инструктивно, ограничително към експанзивно, изключително към приобщаващо, повтарящо се към иновативно, решаване на проблеми към предизвикателно и работодател към предприемач.
„Първо, нека уволним всички мениджъри“, каза Гари Хамел преди почти седем години в Harvard Business Review . „Помислете за безбройните часове, които ръководителите на екипи, ръководителите на отдели и вицепрезидентите посвещават, за да контролират работата на другите.“
Ръководителите не го осъзнават, но йерархията на мениджърите налага солидни данъци на всяка организация: мениджърите са скъпи, увеличават риска от лоши решения, лишават служителите от права и забавят напредъка. Всъщност управлението може да е най-малко ефективната дейност във всяка компания. И все пак е ясно, че пазарните механизми сами по себе си не могат да осигурят степента на координация и контрол, която много компании изискват. Има ли някакъв начин да получите гъвкавостта на пазарната система и дисциплината на тясно сплетена йерархия – без управленска надстройка? Morning Star, световният пазарен лидер в преработката на домати, доказва, че има.
Morning Star, която отбеляза двуцифрен ръст през последните 20 години, няма мениджъри. Точно така — без шефове, без титли, без повишения. Неговите служители по същество се управляват сами. Работниците договарят отговорностите с колегите си, всеки може да издаде поръчка за покупка и всеки индивид е отговорен за придобиването на инструментите, необходими за извършване на неговата или нейната работа. Решенията за компенсациите се вземат от местни комитети, избрани от служителите, а заплащането отразява вноските, които хората правят, а не техния статус. И ако служителите се окажат претоварени или забележат нова позиция, която се нуждае от попълване, те просто започват процеса на наемане.
Моделът за самоуправление на Morning Star има два крайъгълни камъка: личната декларация за мисията и писмото за разбирателство към колегата или CLOU. В лична мисия всеки служител очертава как той или тя ще помогне на компанията да постигне целите си. CLOU, който трябва да се изработва всяка година с колеги, е оперативен план за изпълнението му. CLOU обхваща до 30 области на дейност и посочва съответните показатели за ефективност.
Системата не е лишена от своите предизвикателства и не е за всеки. Но е създал всеотдайна работна сила с изключителна инициатива и опит. И неговият успех показва, че е възможно организациите да преодолеят привидно неразрешимия компромис между свобода и контрол.
Днес ние вярваме, че проблемът в повечето организации не е просто, че управлението е неефективно, а че ролята и целта на „мениджъра“ не са в крак с това, което е необходимо.
В продължение на почти 100 години управлението се свързва с петте основни функции, очертани от теоретика на управлението Анри Файол: планиране, организиране, персонал, насочване и контрол.
Това са станали стандартните размери на мениджъра. Но те са свързани с преследване на фиксирана цел в стабилен пейзаж. Отнемете стабилността на пейзажа и трябва да започнете да мислите за плавността на целта. Това е, което се случва днес и мениджърите трябва да се отдалечат от приятелските граници на тези пет задачи. За да помогнат на организациите да се справят с днешните предизвикателства, мениджърите трябва да преминат от:
Принтер форум 2018
Поучителна директива: Когато роботите, управлявани от изкуствен интелект (AI), изпълняват повече задачи като завършване на строителството или помагат на правните специалисти по-ефективно да управляват фактури , няма да има нужда от надзорен орган, който да насочва хората, извършващи такава работа.
Това вече се случва в много индустрии - работниците се заменят с роботи, особено за работа, която е повече ръчна, отколкото умствена, повече повтаряща се, отколкото творческа.
Хуманоиден строителен робот сам монтира гипсокартон
Това е умен, макар и коментар за трудовите приоритети на Япония.
Ако Японският институт за напреднали индустриални науки и технологии постигне своето, строителните работници може да са нещо от миналото. Изследователите създадоха HRP-5P, хуманоиден бот, който може да се справи с различни строителни задачи, когато има или недостиг на персонал, или сериозни опасности. Прототипът използва комбинация от откриване на околната среда, разпознаване на обекти и внимателно планиране на движението, за да инсталира сам гипсокартон - той може да повдигне дъски и да ги закрепи с отвертка.
Дизайнът няма толкова свобода на движение, колкото човешкото същество, но компенсира това с многобройни стави, които се огъват до степени, които не бихте видели при истински хора. Не винаги ще изглежда най-естествено, когато върши работата си, но ще бъде ефективно. Може също да коригира приплъзванията и не се възпира, когато има ограничено зрително поле.
Роботът на AIST е методичен, но не можете да го наречете бърз, предвид склонността му да прави бебешки стъпки и иначе да действа предпазливо. Потенциалът обаче е огромен. В допълнение към типичните строителни работи, роботи като този могат да помогнат и за сглобяването на самолети и кораби. Екипът се стреми към сътрудничество с частни компании, които биха третирали HRP-5P като "платформа" за разработка, която може да доведе до по-нататъшни пробиви.
Това , което ще е необходимо от мениджърите, е да мислят по различен начин за бъдещето, за да оформят въздействието, което AI ще има върху тяхната индустрия. Това означава да прекарвате повече време в изследване на последиците от AI, да помагате на другите да разширят собствените си граници на знания и да се учите чрез експерименти за разработване на нови практики.
Джак Ма, съосновател на Alibaba Group в Китай, наскоро каза : „Всичко, което преподаваме, трябва да е различно от машините. Ако не променим начина, по който преподаваме, след 30 години ще имаме проблеми.“ Ма има предвид образованието в най-широк смисъл, но мисълта му е на място. Ученето, а не знанието, ще захранва организациите в бъдещето; и главният шампион на обучението трябва да бъде мениджърът.
Ограничаващо до експанзивно: Твърде много мениджъри управляват микро. Те не делегират и не позволяват на преки подчинени да вземат решения и ненужно наблюдават работата на други хора. Тази тенденция ограничава способността на служителите да развиват своето мислене и вземане на решения - точно това, което е необходимо, за да помогне на организациите да останат конкурентоспособни.
Мениджърите днес трябва да извличат най-доброто мислене на всеки. Това означава да насърчаваме хората да научават за старите и новите конкуренти и да мислят за начините, по които се развива пазарът.
Изключително до включително: Твърде много мениджъри вярват, че са достатъчно умни, за да вземат всички решения без помощта на някой друг. За тях пословичните пари винаги спират на бюрата им. И все пак опитът ни показва, че когато се сблъскват с нови ситуации, най-добрите мениджъри създават лидерски кръгове или групи от връстници от цялата фирма, за да придобият по-добра перспектива за проблемите и решенията.
Мениджърите трябва да внесат разнообразен набор от стилове на мислене, за да се справят с предизвикателствата, пред които са изправени. Наистина отцепническото мислене получава своята искра от игривото експериментиране на много хора, които обменят своите възгледи, интегрират своя опит и си представят различно бъдеще.
От повтарящи се до иновативни: Мениджърите често насърчават предсказуемостта – те искат нещата да са фиксирани, системите да са на място и съществуващите мерки за ефективност да са високи. По този начин операцията може да бъде напълно оправдана, такава, която протича по един и същи начин всяка година. Проблемът с този режим е, че кара мениджърите да се съсредоточат само върху това, което знаят - върху увековечаването на статуквото - за сметка на това, което е възможно.
Организациите се нуждаят от мениджъри, които да мислят много повече за иновациите отвъд статуквото – а не само пред предизвикателствата. Идрис Мути, главен изпълнителен директор на Idea Couture Inc., не би могъл да го каже по-добре : „Когато една компания се разширява, когато мениджър започне да казва „нашата фирма се справя страхотно“ или когато даден бизнес е представен на корицата на национално списание – тогава е време да започнете да мислите. Когато компаниите са под прицела и нещата се разпадат, не е трудно да се намерят убедителни причини за промяна. Компаниите трябва да се научат, че техните успехи не трябва да ги разсейват от иновациите. Най-доброто време за иновации е през цялото време.“
От решаване на проблеми до предизвикател: Решаването на проблеми никога не е заместител на разрастването на бизнес. Много мениджъри ни казаха, че тяхната задача номер едно е „гасене на пожари“, отстраняване на проблемите, които естествено са възникнали от управлението на бизнеса. Не смятаме, че това трябва да е единствената работа на днешния мениджър. По-скоро ролята изисква намирането на по-добри начини за управление на фирмата – като предизвиква хората да открият нови и по-добри начини за растеж и като преосмислят най-доброто от това, което е правено преди. Това изисква практикуване на повече размисъл - за да разберете какви предизвикателства да преследвате и как човек е склонен да мисли и да отговаря на тези предизвикателства.
Работодател към предприемач: Много работни места се превръщат в опит да се угоди на началника. Акцентът върху клиентите, конкурентите, иновациите, тенденциите на пазара и организационното представяне се трансформира твърде лесно в това, което мениджърът иска да бъде направено днес - и как той или тя иска да бъде направено. Всеки, който е работил за „шеф“, вероятно познава чувството.
Работата на мениджър трябва да бъде трайно преработена от работодател в предприемач. Да бъдеш предприемачески е начин на мислене, който може да ни помогне да видим неща, които обикновено пренебрегваме, и да правим неща, които обикновено избягваме. Да мислиш като предприемач просто означава да разшириш възприятието си и да увеличиш действията си – и двете са важни за намирането на нови портали за развитие. И това би направило организациите по-изправени пред бъдещето - по-жизнени, будни, игриви - и отворени към вечната новост, която носи.
Искаме мениджърите отново да станат истински хора: да бъдат хора, които обичат да учат и обичат да преподават, които освобождават и въвеждат иновации, които включват другите в процеса на мислене с въображение и които предизвикват всички около тях да създават по-добър бизнес и по-добра свят. Това ще гарантира, че организациите правят нещо повече от просто актуализиране на стари начини за правене на нещата с нови технологии и намират начини да правят изцяло нови неща занапред.
Няма коментари:
Публикуване на коментар