Никола Бенин
Mozart's kitchen at No. 9 Getreidegasse in Salzburg, Austria. The Mozart family resided on the third floor of the townhouse from 1747 to 1773, and Mozart himself was born there on 27 January 1756.
петък, 30 август 2024 г.
Кухнята на Моцарт на Getreidegasse № 9 в Залцбург, Австрия / Mozart's kitchen at No. 9 Getreidegasse in Salzburg, Austria
сряда, 28 август 2024 г.
Marc Morris's ‘The Anglo-Saxons: A History of the Beginnings of England: 400–1066’ / „Англосаксонците: История на началото на Англия: 400–1066“ на Марк Морис
Published in 2021, Marc Morris's ‘The Anglo-Saxons: A History of the Beginnings of England: 400–1066’ delivers an electrifying narrative of how, in the chaos following Rome's fall, a fragmented Britain was fiercely forged into a unified nation by warrior kings, visionary saints, and relentless battles, laying the very foundations of England.
Book Summary:
“A sweeping and original history of the Anglo-Saxons by national bestselling author Marc Morris.
Sixteen hundred years ago Britain left the Roman Empire and swiftly fell into ruin. Grand cities and luxurious villas were deserted and left to crumble, and civil society collapsed into chaos. Into this violent and unstable world came foreign invaders from across the sea, and established themselves as its new masters.
The Anglo-Saxons traces the turbulent history of these people across the next six centuries. It explains how their earliest rulers fought relentlessly against each other for glory and supremacy, and then were almost destroyed by the onslaught of the vikings. It explores how they abandoned their old gods for Christianity, established hundreds of churches and created dazzlingly intricate works of art. It charts the revival of towns and trade, and the origins of a familiar landscape of shires, boroughs and bishoprics.
It is a tale of famous figures like King Offa, Alfred the Great and Edward the Confessor, but also features a host of lesser known characters - ambitious queens, revolutionary saints, intolerant monks and grasping nobles. Through their remarkable careers we see how a new society, a new culture and a single unified nation came into being.
Drawing on a vast range of original evidence - chronicles, letters, archaeology and artefacts - renowned historian Marc Morris illuminates a period of history that is only dimly understood, separates the truth from the legend, and tells the extraordinary story of how the foundations of England were laid.”
Публикувана през 2021 г. „Англосаксонците: История на началото на Англия: 400–1066“ на Марк Морис предоставя наелектризиращ разказ за това как в хаоса след падането на Рим разпокъсана Британия беше яростно изкована в обединена нация от войн крале, светци-визионери и безмилостни битки, полагащи самите основи на Англия.
Резюме на книгата:
„Помитаща и оригинална история на англосаксонците от автора на национални бестселъри Марк Морис.
Преди 1600 години Великобритания напусна Римската империя и бързо се разпадна. Величествените градове и луксозните вили бяха изоставени и оставени да се рушат, а гражданското общество рухна в хаос. В този изпълнен с насилие и нестабилен свят дойдоха чужди нашественици отвъд морето и се наложиха като негови нови господари.
Англосаксонците проследяват бурната история на тези хора през следващите шест века. Обяснява как техните най-ранни владетели са се борили безмилостно един срещу друг за слава и надмощие, а след това са били почти унищожени от нападението на викингите. Той изследва как те изоставиха старите си богове заради християнството, основаха стотици църкви и създадоха ослепително сложни произведения на изкуството. Той описва възраждането на градовете и търговията и произхода на познат пейзаж от графства, квартали и епископства.
Това е разказ за известни фигури като крал Офа, Алфред Велики и Едуард Изповедника, но включва и множество по-малко известни герои - амбициозни кралици, революционни светци, нетолерантни монаси и грабливи благородници. Чрез техните забележителни кариери виждаме как възниква ново общество, нова култура и единна обединена нация.
Като се позовава на огромен набор от оригинални доказателства – хроники, писма, археология и артефакти – известният историк Марк Морис осветлява един период от историята, който е слабо разбран, отделя истината от легендата и разказва невероятната история за това как основите на Англия бяха положени.”
Discover Strasbourg, France: A Cultural Mosaic at the Heart of Europe / Открийте Страсбург, Франция: Културна мозайка в сърцето на Европа
Никола Бенин
Discover Strasbourg, France: A Cultural Mosaic at the Heart of Europe!
Embark on a journey to Strasbourg, a city where French and German cultures blend seamlessly, offering a unique mix of historical richness, architectural beauty, and vibrant modern life. Located by the Rhine River on the border with Germany, Strasbourg is renowned for its stunning Gothic cathedral, picturesque timber-framed houses, and its role as a prominent European hub. 🏰🌍
Architectural Marvels: Explore the Strasbourg Cathedral, a masterpiece of Gothic architecture with its intricate façade and the soaring spire that dominates the city skyline. Climb to the viewing platform for breathtaking views over the city and beyond. ⛪👀
Historic Districts: Wander through the charming streets of La Petite France, the most picturesque district of the city, with its beautiful canals, covered bridges, and half-timbered houses that seem lifted from a storybook. This area, with its quaint alleys and cozy cafes, is perfect for an afternoon stroll. 🌉🏘️
European Institutions: As the official seat of the European Parliament, Strasbourg plays a significant role in EU politics. Visit the modern and impressive European Parliament building to understand more about its workings and significance in European governance. 🇪🇺🏢
Culinary Delights: Savor the local Alsatian cuisine, a delicious blend of French and German influences. Try specialties like tarte flambée (also known as Flammkuchen), choucroute garnie, and local wines like Riesling and Gewürztraminer at traditional winstubs. 🍴🍷
Cultural Festivals: Strasbourg is vibrant with cultural activities and festivals throughout the year, including the famous Strasbourg Christmas Market, one of the oldest and most beautiful in Europe, drawing visitors from all over the world. 🎄🎉
Museums and Galleries: Delve into the city’s rich history and culture at museums like the Alsatian Museum or the modern art collections at the Museum of Modern and Contemporary Art.
Открийте Страсбург, Франция: Културна мозайка в сърцето на Европа!
Отправете се на пътешествие до Страсбург, град, където френската и немската култура се смесват безпроблемно, предлагайки уникална комбинация от историческо богатство, архитектурна красота и оживен модерен живот. Разположен край река Рейн на границата с Германия, Страсбург е известен със своята зашеметяваща готическа катедрала, живописни къщи с дървена конструкция и ролята си на виден европейски център. 🏰🌍
Архитектурни чудеса: Разгледайте Страсбургската катедрала, шедьовър на готическата архитектура със своята сложна фасада и извисяваща се кула, която доминира над силуета на града. Изкачете се до платформата за наблюдение за спираща дъха гледка над града и извън него. ⛪👀
Исторически квартали: Разходете се из очарователните улици на La Petite France, най-живописният квартал на града, с неговите красиви канали, покрити мостове и фахверкови къщи, които сякаш са извадени от книга с приказки. Този район със своите старинни алеи и уютни кафенета е идеален за следобедна разходка. 🌉🏘️
Европейски институции: Като официално седалище на Европейския парламент, Страсбург играе важна роля в политиката на ЕС. Посетете модерната и впечатляваща сграда на Европейския парламент, за да разберете повече за работата и значението й в европейското управление. 🇪🇺🏢
Кулинарни изкушения: Опитайте местната елзаска кухня, вкусна смесица от френско и немско влияние. Опитайте специалитети като тарт фламбе (известен още като фламкухен), шукру гарни и местни вина като ризлинг и гевюрцтраминер в традиционните винстъбове. 🍴🍷
Културни фестивали: Страсбург е оживен с културни дейности и фестивали през цялата година, включително известния коледен базар в Страсбург, един от най-старите и най-красивите в Европа, привличащ посетители от цял свят. 🎄🎉
Музеи и галерии: Потопете се в богатата история и култура на града в музеи като Елзаския музей или колекциите на модерното изкуство в Музея за модерно и съвременно изкуство.
вторник, 27 август 2024 г.
Разказ за следващото управление от Ричард Щрауб и Джулия Кърби
Никола Бенин
Намираме се в разгара на „поликриза“ – широкообхватен провал на институциите – всички те страдат от загуба на ефективност в сложен и непредвидим свят и всички изпитват ерозия на доверието.
„Бизнесът“ като сектор се държи сравнително по-добре, може би защото хората вярват, че се поддържа от конкурентни сили и основаване на реалността, а не на идеологията.
Практиката на управление все още до голяма степен се основава на своите корени от индустриалната епоха – дисциплината не се е адаптирала към тази нова епоха. Цифровите технологии играят ключова роля като разрушителна сила – всички сме виждали най-новите разработки в ИИ! И все пак, особено в публичния сектор, наблюдаваме удвояване на старите бюрократични подходи, които сега просто са „подсилени“ от цифровите технологии и AI. Нов дигитален Тейлъризъм изглежда е във възход.
Наблюдаваме остра криза на институциите на обществото. Тази институционална криза надхвърля бизнеса. То се отнася до всички институции, които съставляват нашето общество - тези, които отговарят за здравеопазването, образованието, предоставянето на обществени услуги, културните ценности и т.н.
Повечето не успяват да постигнат ефективност и ефективност. Дракър ги нарича колективно съставляващи „социалната екология“ на нашите общества. Можем също да ги опишем като съставляващи институционалната екосистема на модерното общество.
Управлението, което Дракър нарече „социална технология“, е един от ключовите лостове за справяне с тази криза на сриваща се ефективност, доверие и легитимност.
Трябва да преминем от управление на индустриалната епоха към нова версия на тази социална технология, по-подходяща за постигане на колективно представяне в институциите и организациите в днешния свят (The Next Management). Дракър предвиди, че най-голямото управленско предизвикателство на 21-ви век ще бъде увеличаването на производителността на работата със знания (точно както голямото предизвикателство в миналото беше да се увеличи производителността на ръчния труд - предизвикателство, което стимулира големите скокове на производителността в икономиките на 19-ти и 20-ти век). Новото предизвикателство отразява огромната част от стойността, която сега идва от знанието и интелектуалната собственост спрямо традиционните продукти и услуги.
Управлението в индустриалната епоха се свързва с набор от характеристики като строга йерархия, командване и контрол отгоре надолу, централизация, технократични и бюрократични процеси, икономии от мащаба и егоцентрично институционално мислене.
Характеристиките на The Next Management трябва да бъдат значително различни: овластяване, доверие, децентрализация, нестабилност, хоризонтално и отдолу нагоре, гъвкавост, експериментиране и учене и фокусиране върху човека. Мениджърите в този режим признават, че техните организации са вградени в екосистеми и възприемат холистичен поглед върху институциите като иноватори и създатели на стойност.
Но няма нищо неизбежно в тези характеристики. Съществува опасност Следващото управление да приеме друга форма, може би да се движи в посока на Теория X (в известния модел на Дъглас Макгрегър за конкуриращи се предположения за мотивацията на работниците). Можем да видим по същество да се появи „усъвършенствана“ версия на управлението на индустриалната епоха, като най-лошите му тенденции се превръщат чрез прилагането на цифрови технологии и AI в истински технократични и тоталитарни характеристики.
Преходът от управление на индустриалната епоха към следващо управление вече се случва – макар и с твърде бавни темпове. И все пак този преход не означава, че всички съществуващи практики са остарели. Новите портфейли от управленски практики ще се развиват, като се използват полезните от стария мениджмънт и новите подходи – в зависимост от контекста, в който организацията работи. Мантрата на Дракър за непрекъснатост и промяна е все още валидна.
...като направи обществото
по-ефективно
и
същевременно по-хуманно, като
отприщи човешкия
талант, креативност
и изобретателност и
ги канализира с
чувство за цел.
Когато Дракър за първи път се заинтересува от администрирането на големи предприятия и други организации през 40-те години на миналия век, той забеляза, че няма всеобхватна рамка на „мениджмънт“ като дисциплина – въпреки че със сигурност имаше частички от разбиране за това как да се подобри представянето в различни области на действие. Той обедини съществуващата работа и собствените си наблюдения, за да я превърне в дисциплина. По подобен начин днес „Следващото управление“ не е напълно дефинирано или ясно разбрано. Съществуват много елементи – Agile, Scrum, Design Thinking, Lean Startup, Anti-Fragility, учебна организация, дигитална трансформация и други – но са разпръснати усилия с ограничено взаимодействие между практиците и мислителите, които ги разработват. Форумът на Дракър с Виенския център за иновации в управлението (VCMI) може да послужи като един от катализаторите за обединяване на елементите за следващото управление и описване на по-голямата цел, на която те колективно служат. Можем например да предефинираме какво означава да бъдеш „ориентирана към човека“ организация – в епохата на ИИ и други мощни цифрови технологии.
В основата на нашите усилия е Питър Дракър и неговият основен принцип, че управлението трябва да се занимава с това да направи обществото по-ефективно и в същото време по-хуманно, като отприщи човешкия талант, креативност и изобретателност и ги канализира с чувство за цел .
Това трябва да бъде нашата всеобхватна тема в периода между тазгодишния петнадесети форум на Дракър до нашето двадесето събитие през 2028 г. Тя ще осигури обща нишка в това, което правим, и ще ни даде вдъхновяващо чувство за цел, докато работим за препозициониране на управлението като благородно и конститутивно начинание в обществото.
Ново управление за нови времена от Ричард Щрауб
Никола Бенин
Всеки, който е запознат с управлението, е добре запознат със силата на „разрушителната иновация“ – терминът на Клей Кристенсен за това как отдавна установени и добре обезпечени предприятия могат да бъдат победени от креативни конкуренти, фокусирани върху предоставянето на повече стойност на своите клиентски бази. Това, което мнозина все още не осъзнават обаче, е, че самото управление – целият набор от правила и инструменти, чрез които организациите се управляват професионално – също е в процес на нарушаване. Като професия и като дисциплина мениджмънтът е заседнал във форма, която може да продължи да се харесва на практикуващите от старата гвардия, учените и консултантите, но за много от нас изглежда все по-остаряла.
Първо, нека изясним какво имаме предвид под „управление“. Какво е това нещо, което трябва да бъде и се ремонтира? Простият отговор е, че мениджмънтът е съвкупност от правила и инструменти за добро управление на сложни групови усилия – набор от обучаеми знания за това „кое работи най-добре“, когато хората се опитват да произведат нещо ценно чрез своите колективни усилия. Питър Дракър го нарече „социална технология“. С други думи, това е набор от вече създадени и доказани подходи и процеси, които позволяват на мотивираните практици да постигнат много повече, отколкото биха могли, ако не го имаха под ръка.
Дракър беше прав да се гордее с непрекъснато натрупващата се управленска мощ в света. Това е, което повече от всичко донесе нарастващ просперитет и облекчи страданието в света. Там, където гладът, сушата и болестите са намалели най-много, това се е случило чрез по-добро управление. Там, където научните открития са довели до широко достъпни решения, това са били резултатите от управлението. Там, където се появиха средни класи и качеството на живот се подобри, това се дължи на управлението – и особено в пазарните икономики, основани на частна собственост върху активи. Както казват Ерик Бейнхокър и Ник Ханауер: „След като разберем, че решенията, които капитализмът произвежда, са това, което създава истински просперитет в живота на хората и че скоростта, с която създаваме решения, е истински икономически растеж, тогава става очевидно, че предприемачите и бизнес лидерите носят голяма част както от заслугите, така и от отговорността за създаването на обществен просперитет” (Beinhocker and Hanauer, 2014).
Как да разберем, че се нуждае от редизайн?
И така, какъв е проблемът? Ако мениджмънтът е превърнат в податлив и обучаем предмет и се е доказал като мощна и положителна сила в света, защо преоткриването му е такъв императив?
Има широко разпространено, силно усещане, че нито практиката на управление, нито дисциплината как се преподава, са се развили с времето. Светът и неговата икономика преминаха през огромни технологични и социални промени през последните десетилетия. Днес, може би толкова, колкото и когато и да било в миналото, хората, които се опитват да запазят своите организации продуктивни и да вървят напред, се сблъскват с предизвикателство „поликриза“ – среда, в която изненадващи събития, различни като пандемии, прокси войни, огромни миграции, и изкуственият интелект се сблъскват и усложняват взаимно.
Ситуацията напомня за класическото обяснение на Томас Кун за динамиката, която води до научни революции. Когато моделът, на който една дисциплина е разчитала, за да осмисли света и да планира ефективни интервенции, вече не е подходящ за задача, това се проявява под формата на аномалии. В крайна сметка има твърде много неща, които моделът не успява да предвиди. Има твърде много интервенции, които не успяват да постигнат желания ефект. Става все по-очевидно, че моделът не описва реалността (Kuhn, 1962).
В случая с мениджмънта това не е така, защото е било толкова несъвършено измислено в самото начало, като се има предвид реалността на търговския контекст от средата на двадесети век. Това е така, защото днес реалността е различна. Събрани на първо място като компилация от „какво работи“, съвкупността от знания, известна като Управление, все още описва какво работи в един свят, който вече не съществува. Може би най-важното е, че управлението, което сме наследили от миналото, е създадено за свят на атоми, а не на битове, и време, когато повечето хора са работили повече с телата си, отколкото с умовете си. Най-важното нещо, което бизнес администраторите в индустриалната епоха можеха да направят, беше да изтръгнат повече производителност от физически заводи, пълни със скъпо капиталово оборудване. Това означаваше работниците да бъдат превърнати в силно взаимозаменяеми суровини, винаги подлежащи на замяна от автоматизация, и да се произвеждат във все по-големи мащаби – непрекъснато, стабилно изтласкване на точката, в която намаляващата възвръщаемост би започнала. Мащабното производство на продукти междувременно не се е превърнало в лошо идея (ниските цени все още зависят от ефективността на мащаба), но в съвременните икономики, доминирани от работата на знанието и работниците на знанието, това е управленска мания, която вече не е от значение за централните елементи на създаването на стойност.
Литанията за това, което се е променило, може да продължи, но това, което е важно, е въпросът, който повдига: възможно ли е социалната технология на управление, както съществува в момента - като основно набор от практики и инструменти, описващи какво е работило най-добре през двадесети - корпорации от век — биха могли да служат и в контекст на двадесет и първи век? Със сигурност твърде много се е променило навсякъде, както и самата дисциплина се е променила твърде малко.
На какво ще наблегне управлението от следващо поколение?
Толкова много се е променило в набора от предизвикателства, пред които са изправени организационните лидери, че е невъзможно да се отдаде справедливост на темата тук, но поне няколко основни стълба могат да бъдат описани за това, което би представлявало версия на управление от следващо поколение.
Това би поставило основен, а не вторичен акцент върху целта на иновациите и би било по-центърно върху човека, виждайки квалифицирани, креативни и ангажирани хора като най-големия източник на създаване на стойност. То би дефинирало с по-голяма яснота социалната ангажираност, която сега се изисква от бизнеса в общества, обхванати от проблеми, и би признало разширения обхват на ролята на мениджъра, от контрола на предприятието до приноса към екосистемата.
Проучване срещу експлоатация
Има ли достатъчно иновации в света? Погледнато от една страна, има много – особено в изцяло нови сектори като социални медии, нови области като наука за данни и анализи и нови технологии като генеративен AI. Но също така е очевидно, че световното търсене на свежи решения значително надвишава предлагането. И в зависимост от това как се измерва иновационната продукция, бяха направени аргументи, че тя всъщност намалява (NBER, 2017 г.).
Дисциплината на управлението има вградено пристрастие към „експлоатация“ срещу „изследване“, ако използваме известните термини на Джеймс Марч. В по-бавно развиващата се търговска среда от миналото, начинът да се генерира здравословен излишък беше да се изгради бизнес около вече доказано решение и да се развие в мащаб, на постоянно, приемливо ниво на качество. Поколения мениджъри са имали този склонен към риск начин на мислене, който е бил втълпен в съзнанието им и той продължава да оформя решенията им, въпреки че е станало очевидно, че победителите в конкурентните пазари сега са най-големите иноватори в своите сектори.
Както го формулира Скот Антъни, предизвикателството днес е „разрушаването на бариерите пред иновациите“. (Антъни и др., 2019 г.). Компаниите и обществата, на които служат, се лишават от много нови решения, които биха могли да бъдат създадени поради подходи за управление на задържане, които им пречат. Още по-важно е управлението да се преориентира към стремежа към иновации, като се има предвид, че инвестиционната среда създава стимули за тях да правят друго. Когато фокусът е върху краткосрочната възвръщаемост на нетърпеливите акционери, екипите от висшия мениджмънт плащат неустойка за инвестиции, които няма да се изплатят в рамките на няколко тримесечия, ако наистина се изплатят изобщо, и биват възнаградени за ходове за намаляване на разходите, много от които са в области, важни за изграждането на бъдещето (Cheng et al., 2007; Barton et al., 2016; Graham et al., 2005).
Питър Дракър видя ясно, че поставянето на иновациите в центъра на вашите цели е фундаментална промяна в начина на мислене. По думите му: „Иновацията е повече от нов метод. Това е нов възглед за вселената, по-скоро като риск, отколкото случай или сигурност. Това е нов възглед за ролята на човека във Вселената; той създава ред, като поема рискове. И това означава, че иновацията, вместо да бъде утвърждаване на човешка сила, е приемане на човешка отговорност.
Хората срещу растенията
Идеята, че „хората са нашето най-голямо богатство“, от една страна, едва ли е нова. От друга страна, това не е вяра, отразена във версията на управление, която сме наследили от индустриалната епоха и продължаваме в по-голямата си част да поддържаме. Във версия от следващо поколение много повече внимание и енергия ще бъдат посветени на това как талантът се култивира и как той се използва най-добре в организационните настройки.
Това, което бихме могли да наречем „Управление 1.0“, се характеризира с йерархия, командване и контрол отгоре надолу, централизация, технократични и бюрократични процеси, икономии от мащаба, егоцентрично институционално мислене. Нейната структура съответства на това, което психологът Дъглас Макгрегър нарече Теория X за човешката мотивация: тя предполага, че хората в среда на платена работа не искат отговорност, трябва да им се казва какво да правят и се нуждаят от строг надзор, за да предотвратят бягство или отстъпление. Управлението е системата, която ги прави продуктивни въпреки самите тях. Макгрегър предлага Теория X като фолио към един по-просветен възглед за управлението на хора, Теория Y, която приема, че хората са вътрешно мотивирани да вършат добра работа, която има положително въздействие, още повече в колективни усилия - което прави задачата на ръководството да не контролират най-лошите им склонности, но създават условия, които култивират и използват най-добрите им.
Теорията X работеше до определен момент за силно рутинизирана работа или работа на поточна линия, но дори бизнес строителят, който най-много се свързваше с нея, Хенри Форд, разпозна недостатъка в нея. „Защо“, казва се, попитал той с присмехулно-съжален тон, „че всеки път, когато поискам чифт ръце, те идват с прикачен мозък?“ Днес най-вече се иска мозъкът. А работата със знания, която поставя средствата за производство в човешката глава, изисква различен подход – такъв, който насърчава инициативата, дискреционните усилия и самонасочването.
Отново, това не е нова територия. Ние цитираме работа, извършена преди повече от половин век от Макгрегър, и оттогава е извършена обширна работа, за да се изградят аргументи за управленски подходи, основани на доверие, овластяване, учене и насърчаване на въображението и експериментирането. Други проучвания призовават мениджърите да разрушат йерархичните структури и да ги заменят с по-децентрализирани и плоски, където решенията могат да се вземат отдолу нагоре и където всеки е настроен към работата на по-голяма екосистема отвъд стените на тяхната организация. И все пак, старата парадигма на управлението продължава да се налага по фини и не толкова фини начини, като хората в организацията са определени не като основен двигател на успеха, а като пречка за ефективно производство, която в идеалния случай трябва да бъде заменена от по-малко високопоставени -машини за поддръжка.
Превръщането на управлението в по-център на човека предполага много значими промени, но може би най-важната за момента е преосмислянето, което налага върху правилното прилагане на технологиите – по-специално прилагането на изкуствения интелект. Управленското мислене от следващо поколение настоява, че правилното използване на тази технология е да увеличи, а не просто да автоматизира човешката работа. Първото правило на прилагането на AI е, че трябва да освободи хората от умопомрачаващо досадна документация, която не добавя нищо към техните знания или творчество и не изисква човешка проницателност за изпълнение. Още по-добре, ако това е работа, която никой човек не е вършил в миналото, така че извършването й от интелигентна машина не застрашава осакатяващо намаляване на персонала.
Появата на AI и нарастващото му приложение в бизнеса прави още по-неотложно да предефинираме какво представлява превъзходство в управлението и как да го постигнем - защото нещата могат да се развият във всяка от двете посоки, очертани от Макгрегър, и който и път да поемем, ще бъде експоненциално напреднал от тези мощни технологии. Версия на управлението от следващо поколение би могла, тоест, да бъде подход, базиран на Теория X върху стероиди, с инструменти за изкуствен интелект, внедрени за откриване и наказване на лошо поведение от работници, считани за фундаментално немотивирани и ненадеждни. Или може да бъде инвестиция, базирана на теорията Y, в мощен набор от нови инструменти, които да се поставят в ръцете на овластени, целенасочени хора, които следователно могат да увеличат своя принос към организацията и обществото и да видят това създаване на стойност признат и възнаграден. С AI като втори пилот, производителността на работата със знания може да се повиши значително. Една оптимистична скорошна прогноза предполага, че изкуственият интелект може да даде на глобалния БВП изумителните 14 трилиона долара и твърди, че дори през следващото, преходно десетилетие, „при повечето сценарии повече работни места ще бъдат спечелени, отколкото загубени“. (Manyika и Sence, 2023).
Кое от тези бъдеще се разгръща по-общо, има всичко общо с това как мениджърите разбират своите роли и цели, както и преобладаващите норми и стандарти на професията, на която принадлежат.
Социални подобрения срещу обогатяване на акционерите
Малко видове натиск са създали повече главоболия на мениджърите през последните години от повишеното търсене от страна на социалните активисти на организациите – особено на фирмите от частния сектор – да заемат позиции и да предприемат действия по социални въпроси извън техните традиционно тясно фокусирани сфери на търговия и влияние. Нежеланието да се намесват по горещи въпроси предизвиква „назоваване и засрамване“ от онези, които приравняват мълчанието с насилие. Проактивното заемане на позиция води до бойкот и, ако твърде много клиенти се откажат, до съдебни дела на акционерите.
Изглежда, че сме достигнали апотеоза на спор, който се изгражда от времето на Дракър по въпроса какво представлява социалната отговорност в бизнеса. Нов модел на управление трябва да постави като приоритет изясняването на мениджърите и тези, които биха преценили поведението им, най-важните начини, по които тяхната работа трябва да насърчава напредъка на техните общества.
Дракър стигна до собствения си отговор, който беше нюансиран. С две думи, „правилната социална отговорност на бизнеса е... да превърне социалния проблем в икономическа възможност и икономическа изгода, в производствен капацитет, в човешка компетентност, в добре платени работни места и в богатство.“ (Дракър, 1984). Това е декларация за отговорност, която бихме могли да кажем, че съветва мениджърите да „останат в своята лента“, но в същото време им дава голяма лента за запълване. Разбира се, със своя акцент върху решаването на социални проблеми и повишаването на компетентността и възнаграждението на работниците, това не е одобрение на лазерния фокус върху максимизирането на стойността за акционерите. Но също така не изисква от мениджърите да се утвърдят като политически актьори и да обвържат своите организации с позиции по въпроси, предизвикващи социално разделение, които не се споделят навсякъде от хората в организацията.
Независимо дали това е посоката, която моделът на управление от следващо поколение би предписал, въпросът тук е, че за да бъде полезен за практикуващите, този модел трябва да предлага насоки за проблем, който е нов и широко разпространен в тяхната работа.
Екосистеми срещу предприятия
Днес стана нормално да се говори за търговски „екосистеми“ и възможностите, които те представляват за по-мащабно създаване на стойност. Но практиката не е настигнала промяната на езика в това отношение. Все още сме в ранните етапи на разбиране на последиците от възгледа на екосистемите за управлението. И все пак едно нещо става ясно веднага. Управлението на една екология е толкова различно от управлението на самостоятелна, ограничена, рационално планирана организация (единицата на управлението, която се занимаваше досега), колкото квантът е от Нютоновата физика.
Сложни, динамични, развиващи се, променящи се форми и с резултати, които са трудни за предвиждане, екосистемите преобръщат всички наши предишни управленски уверености и линейното мислене, което върви с тях. Тъй като са органични, те изискват грижа, а не командване, както и различен вид мислене, който върви с това: въображение, адаптивност, експериментиране и съпричастност, вместо щателното планиране и поставяне на цели от миналото. Опитът да се управляват и поддържат естествени и институционални екосистеми с днешната машинна метафора за компании, със съпътстващ контрол отгоре надолу и бюрократични процеси, е по-лош от безплоден – той е контрапродуктивен.
Трябва да го оправим – и то скоро
Това есе започна с наблюдението, че прекъсването на управлението не само е закъсняло, но вече е в ход. Мнозина вече са превърнали разочарованието си от остарелия модел на управление в действие, експериментирайки и изследвайки подходи, които се отклоняват от нормата. Визиите за бъдещето на мениджмънта, частично или изцяло, са разработени от много страни от много брилянтни умове. Работата на Гари Хамел и Микеле Занини идва на първо място в съзнанието с нейното силно застъпничество за преориентиране към иновациите и премахване на смазващата инициативата йерархия и бюрокрация. Джулиан Бъркиншоу, който помогна на Хамел да открие това, което те нарекоха The Management Lab, също е писал обширно по темата за преоткриването на управлението. Някои други, чиято работа ние особено уважаваме, включват Ейми Едмъндсън, чиято работа е направила толкова много, за да направи организациите по-благоприятни за учене от опита; Кърт Карлсън, който се е посветил на разработването на подходи за създаване на стойност и обучението на ново поколение да вижда това като своя отговорност; Стив Денинг, който неуморно се застъпва за работни условия, които са по-хуманистични и гъвкави в откриването и разрешаването на проблеми; Зейнеп Тон, чийто херметичен случай за повече „добри работни места“ е силно предизвикателство към тенденциите в заетостта, движещи се в точно обратната посока; и Майкъл Якобидес с неговите проницателни анализи на бизнес екосистемите и предизвикателствата, които те поставят пред мениджърите.
Има и иновативни бизнеси, които експериментират с нови подходи и постигат по-добри резултати. Един, който беше особено щедър в споделянето на тези знания, е Haier, който преведе прегръдката на своя основател Джан Руимин за мисленето на „Теория Y“ в модел, базиран на радикална децентрализация и овластяване на малки звена, за да реагират според нуждите на своите клиенти . Друга е Vinci group, чийто дългогодишен лидер Xavier Huillard разложи компанията на хиляди предприемачески единици, обединени от силна обща култура и широка рамка от стратегически насоки. Въпреки това всяка компания от групата изработва собствена бизнес стратегия.
Това, че трябва да има такова изобилие от дейност и експерименти, възникващи по толкова разпръснати, некоординирани начини, е всичко за добро: това е знак за автентична, належаща нужда и органично движение за нейното посрещане. Трансформацията на управлението може да се случи само ако се докосне до задържаното търсене на промяна. В същото време промяната може да се ускори, като се направи повече, за да се съберат тези отделни идеи и енергии.
Дракър също обичаше да се позовава на „социалната екология“, в която се намира всяко управлявано предприятие. Всички общества са съставени от много допълващи се, припокриващи се и конкуриращи се организации и институции. Можем да мислим за социалната екология на мениджмънта като включваща практици в бизнеса, правителството и нестопански сектори, плюс учени и изследователи по мениджмънт в много области (икономика, психология, социология, етика, компютърни науки, инженерство и други), консултанти по управление, работници на знанието, регулатори и др. Имайки предвид този системен възглед, можем да мислим като еколози за това как да постигнем системна промяна. Никой не отговаря за цялата екология, но могат да се предприемат действия на много нива, за да се повлияе с умишлени намеси.
Първо, можем да ускорим напредъка към модел на управление от следващо поколение, просто като поставим отделни направления на усилия в контакт едно с друго. Свиквайки разговори между тези различни страни, можем да осигурим творческото триене, което прави съвместните усилия ползотворни.
Можем също така да инвестираме в усилия за синтезиране на наученото от различни проекти и хора и разбиране как те са свързани помежду си и биха могли да се комбинират в разбиране на по-високо ниво на проблемите и възникващите явления, предизвикващи мениджърите.
Можем да се ангажираме и да предоставим насоки за допълнителна работа в области, които изглеждат недостатъчно развити, може би като обявим големи предизвикателства и като подчертаем интригуващи нови линии на изследване.
Можем да издигнем и отпразнуваме постиженията и експериментите, които очевидно са важен напредък към управление от следващо поколение. Основна истина на социалната психология е, че лидерите трябва да празнуват това, което искат да видят повече. Когато една организация въведе ефективен нов начин за извършване на нещата и докаже стойността на нов подход, който другите също могат да възприемат, този пробив трябва да бъде приветстван. Когато теоретик преформулира управленски проблем по начин, който отваря нови пътища за напредък, трябва да има нещо подобно на Нобелова награда за мениджмънт.
И накрая, това ще ускори работата, просто за да напомня на участващите играчи за важността на усилията. Преоткриването на управлението, за да се адаптира по-добре към условията на двадесет и първи век и да даде възможност за нов век на прогрес и просперитет в света, е нещо, което цялата тази мениджърска общност трябва да насочи усилията си, за да постигне.
Време за целенасочена промяна
Обществото се състои от институции и в най-здравите общества намираме институциите с най-добри резултати. Това е отговорността на ръководството - непрекъснато да повишава ефективността - независимо дали говорим за управление на екип или мултинационална корпорация, или говорим за цялата концепция, професия и дисциплина на управление.
И точно както експертните занаятчии изработват не само продукти с нарастващо качество, но и инструменти с по-голяма полезност, посветените мениджъри трябва да са готови да преразгледат набора от инструменти на своята „социална технология“. Постоянно се променя и адаптира в периферията, за да се справи с нови предизвикателства и променящи се обстоятелства. Понякога необходимата промяна е по-мащабна.
Може да се окаже, че за разлика от физиката и други твърди науки, няма абсолютни точки, които да бъдат открити за това какво работи в практиката на управление. И все пак можем да се съгласим с фундаменталната необходимост от него и неговата всеобхватна цел: да се изгради просперитет в обществата чрез поддържане на добродетелен кръг от възприемане на нови възможности, преследването им с въображение и енергия, привличане на хората към предизвикателството с работни условия, които зачитат човешките сили и развитие на човешкия потенциал и в крайна сметка предоставяне на решения, които правят света по-добро място. Ако разберем това „Следващо управление“ правилно, то ще повдигне всички лодки, включително стремежа за създаване на по-устойчив свят: най-накрая ще оставим предписващите мандати отгоре надолу зад гърба си и ще дадем свобода на иноваторите и предприемачите да намират решения, които никой някога е мислил за. Това ще бъде следващата устойчивост.
Ролята на мениджъра трябва да се промени по 5 ключови начина / Тhe role and purpose of a “manager” haven’t kept pace with what’s needed
Никола Бенин
Summary.
Management has long been associated with the five basic functions: planning, organizing, staffing, directing, and controlling. These default dimensions are sufficient when pursuing a fixed target in a stable landscape. But take away the stability of the landscape, and one needs to start thinking about the fluidity of the target. This is what’s happening today, and managers must move away from the friendly confines of these five tasks. To help organizations meet today’s challenges, managers must move from: directive to instructive, restrictive to expansive, exclusive to inclusive, repetitive to innovative, problem solving to challenging, and employer to entrepreneur.
“First, let’s fire all the managers” said Gary Hamel almost seven years ago in Harvard Business Review. “Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others.”
Today, we believe that the problem in most organizations isn’t simply that management is inefficient, it’s that the role and purpose of a “manager” haven’t kept pace with what’s needed.
For almost 100 years, management has been associated with the five basic functions outlined by management theorist Henri Fayol: planning, organizing, staffing, directing, and controlling.
These have become the default dimensions of a manager. But they relate to pursuing a fixed target in a stable landscape. Take away the stability of the landscape, and one needs to start thinking about the fluidity of the target. This is what’s happening today, and managers must move away from the friendly confines of these five tasks. To help organizations meet today’s challenges, managers must move from:
Drucker Forum 2018
Directive to instructive: When robots driven by artificial intelligence (AI) do more tasks like finish construction or help legal professionals more efficiently manage invoices, there will be no need for a supervisor to direct people doing such work. This is already happening in many industries — workers are being replaced with robots, especially for work that is more manual than mental, more repetitive than creative.
What will be needed from managers is to think differently about the future in order to shape the impact AI will have on their industry. This means spending more time exploring the implications of AI, helping others extend their own frontiers of knowledge, and learning through experimentation to develop new practices.
Jack Ma, co-founder of the Alibaba Group in China, recently said, “Everything we teach should be different from machines. If we do not change the way we teach, 30 years from now we will be in trouble.” Ma is referring to education in the broadest sense, but his point is spot on. Learning, not knowledge, will power organizations into the future; and the central champion of learning should be the manager.
Restrictive to expansive: Too many managers micromanage. They don’t delegate or let direct reports make decisions, and they needlessly monitor other people’s work. This tendency restricts employees’ ability to develop their thinking and decision making — exactly what is needed to help organizations remain competitive.
Managers today need to draw out everyone’s best thinking. This means encouraging people to learn about competitors old and new, and to think about the ways in which the marketplace is unfolding.
Exclusive to inclusive: Too many managers believe they are smart enough to make all the decisions without the aid of anyone else. To them, the proverbial buck always stops at their desks. Yet, it has been our experience that when facing new situations, the best managers create leadership circles, or groups of peers from across the firm, to gain more perspective about problems and solutions.
Managers need to be bringing a diverse set of thinking styles to bear on the challenges they face. Truly breakaway thinking gets its spark from the playful experimentation of many people exchanging their views, integrating their experiences, and imagining different futures.
Repetitive to innovative: Managers often encourage predictability — they want things nailed down, systems in place, and existing performance measures high. That way, the operation can be fully justifiable, one that runs the same way year in and out. The problem with this mode is it leads managers to focus only on what they know — on perpetuating the status quo — at the expense of what is possible.
Organizations need managers to think much more about innovating beyond the status quo – and not just in the face of challenges. Idris Mootee, CEO of Idea Couture Inc., could not have said it better: “When a company is expanding, when a manager starts saying ‘our firm is doing great’, or when a business is featured on the cover of a national magazine – that’s when it’s time to start thinking. When companies are under the gun and things are falling apart, it is not hard to find compelling reasons to change. Companies need to learn that their successes should not distract them from innovation. The best time to innovate is all the time.”
Problem solver to challenger: Solving problems is never a substitute for growing a business. Many managers have told us that their number one job is “putting out fires,” fixing the problems that have naturally arisen from operating the business. We don’t think that should be the only job of today’s manager. Rather, the role calls for finding better ways to operate the firm — by challenging people to discover new and better ways to grow, and by reimagining the best of what’s been done before. This requires practicing more reflection — to understand what challenges to pursue, and how one tends to think about and respond to those challenges.
Employer to entrepreneur: Many jobs devolve into trying to please one’s supervisor. The emphasis on customers, competitors, innovations, marketplace trends, and organizational performance morphs too easily into what the manager wants done today — and how he or she wants it done. Anyone who has worked for “a boss” probably knows the feeling.
The job of a manager must be permanently recast from an employer to an entrepreneur. Being entrepreneurial is a mode of thinking, one that can help us see things we normally overlook and do things we normally avoid. Thinking like an entrepreneur simply means to expand your perception and increase your action — both of which are important for finding new gateways for development. And this would make organizations more future facing — more vibrant, alert, playful — and open to the perpetual novelty it brings.
We want managers to become truly human again: to be people who love to learn and love to teach, who liberate and innovate, who include others in the process of thinking imaginatively, and who challenge everyone around them to create a better business and a better world. This will ensure that organizations do more than simply update old ways of doing things with new technology, and find ways to do entirely new things going forward.
Резюме.
Управлението отдавна се свързва с петте основни функции: планиране, организиране, персонал, насочване и контрол. Тези размери по подразбиране са достатъчни при преследване на фиксирана цел в стабилен пейзаж. Но отнема стабилността на пейзажа и човек трябва да започне да мисли за плавността на целта. Това е, което се случва днес и мениджърите трябва да се отдалечат от приятелските граници на тези пет задачи. За да помогнат на организациите да се справят с днешните предизвикателства, мениджърите трябва да преминат от: директива към инструктивно, ограничително към експанзивно, изключително към приобщаващо, повтарящо се към иновативно, решаване на проблеми към предизвикателно и работодател към предприемач.
„Първо, нека уволним всички мениджъри“, каза Гари Хамел преди почти седем години в Harvard Business Review . „Помислете за безбройните часове, които ръководителите на екипи, ръководителите на отдели и вицепрезидентите посвещават, за да контролират работата на другите.“
Ръководителите не го осъзнават, но йерархията на мениджърите налага солидни данъци на всяка организация: мениджърите са скъпи, увеличават риска от лоши решения, лишават служителите от права и забавят напредъка. Всъщност управлението може да е най-малко ефективната дейност във всяка компания. И все пак е ясно, че пазарните механизми сами по себе си не могат да осигурят степента на координация и контрол, която много компании изискват. Има ли някакъв начин да получите гъвкавостта на пазарната система и дисциплината на тясно сплетена йерархия – без управленска надстройка? Morning Star, световният пазарен лидер в преработката на домати, доказва, че има.
Morning Star, която отбеляза двуцифрен ръст през последните 20 години, няма мениджъри. Точно така — без шефове, без титли, без повишения. Неговите служители по същество се управляват сами. Работниците договарят отговорностите с колегите си, всеки може да издаде поръчка за покупка и всеки индивид е отговорен за придобиването на инструментите, необходими за извършване на неговата или нейната работа. Решенията за компенсациите се вземат от местни комитети, избрани от служителите, а заплащането отразява вноските, които хората правят, а не техния статус. И ако служителите се окажат претоварени или забележат нова позиция, която се нуждае от попълване, те просто започват процеса на наемане.
Моделът за самоуправление на Morning Star има два крайъгълни камъка: личната декларация за мисията и писмото за разбирателство към колегата или CLOU. В лична мисия всеки служител очертава как той или тя ще помогне на компанията да постигне целите си. CLOU, който трябва да се изработва всяка година с колеги, е оперативен план за изпълнението му. CLOU обхваща до 30 области на дейност и посочва съответните показатели за ефективност.
Системата не е лишена от своите предизвикателства и не е за всеки. Но е създал всеотдайна работна сила с изключителна инициатива и опит. И неговият успех показва, че е възможно организациите да преодолеят привидно неразрешимия компромис между свобода и контрол.
Днес ние вярваме, че проблемът в повечето организации не е просто, че управлението е неефективно, а че ролята и целта на „мениджъра“ не са в крак с това, което е необходимо.
В продължение на почти 100 години управлението се свързва с петте основни функции, очертани от теоретика на управлението Анри Файол: планиране, организиране, персонал, насочване и контрол.
Това са станали стандартните размери на мениджъра. Но те са свързани с преследване на фиксирана цел в стабилен пейзаж. Отнемете стабилността на пейзажа и трябва да започнете да мислите за плавността на целта. Това е, което се случва днес и мениджърите трябва да се отдалечат от приятелските граници на тези пет задачи. За да помогнат на организациите да се справят с днешните предизвикателства, мениджърите трябва да преминат от:
Принтер форум 2018
Поучителна директива: Когато роботите, управлявани от изкуствен интелект (AI), изпълняват повече задачи като завършване на строителството или помагат на правните специалисти по-ефективно да управляват фактури , няма да има нужда от надзорен орган, който да насочва хората, извършващи такава работа.
Това вече се случва в много индустрии - работниците се заменят с роботи, особено за работа, която е повече ръчна, отколкото умствена, повече повтаряща се, отколкото творческа.
Хуманоиден строителен робот сам монтира гипсокартон
Това е умен, макар и коментар за трудовите приоритети на Япония.
Ако Японският институт за напреднали индустриални науки и технологии постигне своето, строителните работници може да са нещо от миналото. Изследователите създадоха HRP-5P, хуманоиден бот, който може да се справи с различни строителни задачи, когато има или недостиг на персонал, или сериозни опасности. Прототипът използва комбинация от откриване на околната среда, разпознаване на обекти и внимателно планиране на движението, за да инсталира сам гипсокартон - той може да повдигне дъски и да ги закрепи с отвертка.
Дизайнът няма толкова свобода на движение, колкото човешкото същество, но компенсира това с многобройни стави, които се огъват до степени, които не бихте видели при истински хора. Не винаги ще изглежда най-естествено, когато върши работата си, но ще бъде ефективно. Може също да коригира приплъзванията и не се възпира, когато има ограничено зрително поле.
Роботът на AIST е методичен, но не можете да го наречете бърз, предвид склонността му да прави бебешки стъпки и иначе да действа предпазливо. Потенциалът обаче е огромен. В допълнение към типичните строителни работи, роботи като този могат да помогнат и за сглобяването на самолети и кораби. Екипът се стреми към сътрудничество с частни компании, които биха третирали HRP-5P като "платформа" за разработка, която може да доведе до по-нататъшни пробиви.
Това , което ще е необходимо от мениджърите, е да мислят по различен начин за бъдещето, за да оформят въздействието, което AI ще има върху тяхната индустрия. Това означава да прекарвате повече време в изследване на последиците от AI, да помагате на другите да разширят собствените си граници на знания и да се учите чрез експерименти за разработване на нови практики.
Джак Ма, съосновател на Alibaba Group в Китай, наскоро каза : „Всичко, което преподаваме, трябва да е различно от машините. Ако не променим начина, по който преподаваме, след 30 години ще имаме проблеми.“ Ма има предвид образованието в най-широк смисъл, но мисълта му е на място. Ученето, а не знанието, ще захранва организациите в бъдещето; и главният шампион на обучението трябва да бъде мениджърът.
Ограничаващо до експанзивно: Твърде много мениджъри управляват микро. Те не делегират и не позволяват на преки подчинени да вземат решения и ненужно наблюдават работата на други хора. Тази тенденция ограничава способността на служителите да развиват своето мислене и вземане на решения - точно това, което е необходимо, за да помогне на организациите да останат конкурентоспособни.
Мениджърите днес трябва да извличат най-доброто мислене на всеки. Това означава да насърчаваме хората да научават за старите и новите конкуренти и да мислят за начините, по които се развива пазарът.
Изключително до включително: Твърде много мениджъри вярват, че са достатъчно умни, за да вземат всички решения без помощта на някой друг. За тях пословичните пари винаги спират на бюрата им. И все пак опитът ни показва, че когато се сблъскват с нови ситуации, най-добрите мениджъри създават лидерски кръгове или групи от връстници от цялата фирма, за да придобият по-добра перспектива за проблемите и решенията.
Мениджърите трябва да внесат разнообразен набор от стилове на мислене, за да се справят с предизвикателствата, пред които са изправени. Наистина отцепническото мислене получава своята искра от игривото експериментиране на много хора, които обменят своите възгледи, интегрират своя опит и си представят различно бъдеще.
От повтарящи се до иновативни: Мениджърите често насърчават предсказуемостта – те искат нещата да са фиксирани, системите да са на място и съществуващите мерки за ефективност да са високи. По този начин операцията може да бъде напълно оправдана, такава, която протича по един и същи начин всяка година. Проблемът с този режим е, че кара мениджърите да се съсредоточат само върху това, което знаят - върху увековечаването на статуквото - за сметка на това, което е възможно.
Организациите се нуждаят от мениджъри, които да мислят много повече за иновациите отвъд статуквото – а не само пред предизвикателствата. Идрис Мути, главен изпълнителен директор на Idea Couture Inc., не би могъл да го каже по-добре : „Когато една компания се разширява, когато мениджър започне да казва „нашата фирма се справя страхотно“ или когато даден бизнес е представен на корицата на национално списание – тогава е време да започнете да мислите. Когато компаниите са под прицела и нещата се разпадат, не е трудно да се намерят убедителни причини за промяна. Компаниите трябва да се научат, че техните успехи не трябва да ги разсейват от иновациите. Най-доброто време за иновации е през цялото време.“
От решаване на проблеми до предизвикател: Решаването на проблеми никога не е заместител на разрастването на бизнес. Много мениджъри ни казаха, че тяхната задача номер едно е „гасене на пожари“, отстраняване на проблемите, които естествено са възникнали от управлението на бизнеса. Не смятаме, че това трябва да е единствената работа на днешния мениджър. По-скоро ролята изисква намирането на по-добри начини за управление на фирмата – като предизвиква хората да открият нови и по-добри начини за растеж и като преосмислят най-доброто от това, което е правено преди. Това изисква практикуване на повече размисъл - за да разберете какви предизвикателства да преследвате и как човек е склонен да мисли и да отговаря на тези предизвикателства.
Работодател към предприемач: Много работни места се превръщат в опит да се угоди на началника. Акцентът върху клиентите, конкурентите, иновациите, тенденциите на пазара и организационното представяне се трансформира твърде лесно в това, което мениджърът иска да бъде направено днес - и как той или тя иска да бъде направено. Всеки, който е работил за „шеф“, вероятно познава чувството.
Работата на мениджър трябва да бъде трайно преработена от работодател в предприемач. Да бъдеш предприемачески е начин на мислене, който може да ни помогне да видим неща, които обикновено пренебрегваме, и да правим неща, които обикновено избягваме. Да мислиш като предприемач просто означава да разшириш възприятието си и да увеличиш действията си – и двете са важни за намирането на нови портали за развитие. И това би направило организациите по-изправени пред бъдещето - по-жизнени, будни, игриви - и отворени към вечната новост, която носи.
Искаме мениджърите отново да станат истински хора: да бъдат хора, които обичат да учат и обичат да преподават, които освобождават и въвеждат иновации, които включват другите в процеса на мислене с въображение и които предизвикват всички около тях да създават по-добър бизнес и по-добра свят. Това ще гарантира, че организациите правят нещо повече от просто актуализиране на стари начини за правене на нещата с нови технологии и намират начини да правят изцяло нови неща занапред.
Абонамент за:
Публикации (Atom)