Никола Бенин
На скорошна стратегическа среща, на която присъствахме с лидерите на компания от Fortune-500, думата „култура“ се появи 27 пъти за 90 минути. Бизнес лидерите вярват в силна
организационната култура е от решаващо значение за успеха, но културата има тенденция да се чувства като някаква магическа сила
които малцина знаят как да контролират. Така че повечето ръководители го управляват според интуицията си.
Как да бъдем компания, която служители
любов
Необходима е внимателна комбинация от мисия, управление,
и култура.
Открихме, че отговорът на три въпроса може да помогне за превръщането на културата от мистерия в
наука: 1) Как културата стимулира представянето? 2) Какво струва културата? 3) Какво
процесите в една организация влияят на културата? В тази статия разглеждаме всеки от тях, за да покажем
как лидерите могат да създадат високоефективни организационни култури – и да ги измерват
въздействие върху крайния резултат.
Как културата стимулира представянето?
След проучване на над 20 000 работници по целия свят, анализиране на 50 големи компании,
провеждане на множество експерименти и проучване на пейзажа на академичните изследвания в a
набор от дисциплини, стигнахме до едно заключение: защо работим определя колко добре работим.
Едно проучване от 2013 г. илюстрира това добре.
Изследователите поискаха от почти 2500 работници
анализира медицински изображения за „обекти на
интерес." Те казаха на една група, че работата
ще бъдат изхвърлени; казаха на другата група
че обектите са „ракови туморни клетки“.
На работниците се плащаше на анализирано изображение.
Последната група, или групата със значение, прекарва повече време за всяко изображение, печелейки с 10% по-малко, на
средно, отколкото групата „изхвърляне“, но качеството на тяхната работа беше по-високо. Преоформяне на
мотивът на работниците доведе до по-добро представяне.
Учените са изследвали защо хората работят в продължение на почти век, но голям пробив
се случи през 80-те години на миналия век, когато професорите Едуард Деси и Ричард Райън от университета
от Рочестър разграничи шестте основни причини, поради които хората работят. Ние изградихме върху техните
рамка и я адаптира за модерното работно място. Шестте основни причини хората да работят са:
игра, цел, потенциал, емоционален натиск, икономически натиск и инерция.
Какво наистина влияе на служителя
Мотивация
Не е компенсация.
Работата на много изследователи установи това
първите три мотива имат тенденция да нарастват
изпълнение, докато последните три го нараниха.
Установихме, че най-известните компании
за техните култури — от Southwest Airlines
до Trader Joe’s — максимизиране на добрите мотиви,
като минимизирате лошите.
Играта е, когато си мотивиран от работата
себе си. Работиш, защото ти е приятно. А
учителят в игра се наслаждава на основните дейности на
преподаване — създаване на учебни планове, оценяване
тестове или решаване на проблеми как да се счупи
до всеки ученик. Играта е нашият инстинкт за учене и е свързан с любопитството,
експериментиране и изследване на предизвикателни проблеми.
Целта е, когато прекият резултат от работата отговаря на вашата идентичност. Работиш, защото ти
оцени въздействието на работата. Например учител, воден от целеви ценности или идентифицира
с цел образование и овластяване на децата.
Потенциал е, когато резултатът от работата е от полза за вашата идентичност. С други думи,
работата повишава вашия потенциал. Например учител с потенциал може да си върши работата
защото накрая иска да стане директор.
Тъй като тези три мотива са пряко свързани със самата творба по някакъв начин, можете
мислете за тях като за преки мотиви. Те ще подобрят производителността в различна степен.
Косвените мотиви обаче са склонни да го намаляват.
Емоционален натиск е, когато работите, защото някаква външна сила ви заплашва
идентичност. Ако някога сте използвали чувството за вина, за да принудите любим човек да направи нещо, вие сте нанесли
емоционален натиск. Страхът, натискът от връстници и срамът са всички форми на емоционален натиск.
Когато правите нещо, за да не разочаровате себе си или другите, вие действате
емоционален натиск. Този мотив е напълно отделен от самата творба.
Икономическият натиск е, когато външна сила те кара да работиш. Работите, за да получите награда
или избягване на наказание. Сега мотивът не само е отделен от самата творба, но и
отделно от вашата идентичност.
И накрая, инерцията е, когато мотивът е толкова далеч от работата и вашата идентичност, че
не можете да разберете защо работите. Когато попитате някого защо прави своето
работа и те казват: „Не знам; Правя го, защото го направих вчера и онзи ден
преди“, което сигнализира за инерция. Това все още е мотив, защото все още всъщност правите
дейност, просто не можете да обясните защо.
Тези непреки мотиви са склонни да намаляват ефективността, защото вече не мислите за
работата – мислите за разочарованието, или наградата, или защо сте
притеснявам се да го направя изобщо. Вие сте разсеяни и може дори да не ви е грижа за самата работа
или качеството на резултата.
Ние открихме, че високоефективната култура увеличава играта, целта и потенциала, които се усещат
своите хора и минимизира емоционалния натиск, икономическата принуда.
Няма коментари:
Публикуване на коментар